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信用保障订单可以不走一达通了?(常见问题贴)
问题:不通过一达通代理出口供应商需要注意哪些变化点? 回答:关于不通过一达通代理出口方案——走阿里物流和第三方物流供应商需要注意的变化点:
移动应用改变外贸工作方式
上周我在深圳拜访一个老客户的时候,在讲到内部使用产品情况时,老板把手机拿出来,笑咪咪的和我们说,我现在主要就是使用你们的移动端在手机上查看下属邮件情况,进行一些订单的审批工作。简单的一个分享让我们很是欣慰,孚盟在2015年投大量资金与精力携手阿里钉钉团队一起开发外贸行业专用APP,希望给用户带来不一样的产品体验。近5个月的封闭式艰苦开发的景象至今还历历在目。
关于外贸CRM系统的那些事儿
互联网时代,最大的思想改变应该是对信息价值的重新认识,外部信息泛滥,企业如果想在竞争激烈的市场环境中利于不败,需要有信息化的思维方式,快速把握有价值的商机,学会用数据去做管理决策
Facebook内部推行的关于提高工作效率的12个方法(一)
有次我无意中看到了别人分享的Facebook内部推行的关于提高工作效率的12个方法,这里给我们提供了很好的工作基本方法,很值得学习。在这个互联网时代,应该是一个讲科学讲方法的时代,精神层面的东西尽管很重要,但是没有好的工作习惯就没法高效的工作。Facebook是个精英构成的团队,这样一个团队也还在不断的改进工作方法以够达到最高的效率,而我们这些中小企业却只讲精神不讲方法,特别出口型企业日常工作非常琐碎更应该合理安排时间,需要更加科学的方式工作。在这里我想分享几个我认为在企业中常见的问题与Facebook提出的高效工作方法。 分享1:迭代工作,期待完美收工会令人窒息:“做完事情,要胜于完美收工”,Facebook 办公室墙壁上贴的箴言。动手做,胜过任何完美的想象。 这一条很有意思,这个也是互联网思维的一个观点,比较挑战我们的认知,不是做事要追求完美嘛?我们在系统实施的过程中经常会遇到这样的管理者,非常追求完美,每个产品的细节都去关注,而且需要经过漫长的流程与细节功能的讨论与确认,等我们都按他的要求调好后,可能已经半年过去了,他们从不会为一个小缺陷而妥协,但当系统上线后发现很多设定实操中是不符合实际的,这里更有甚者会因为小缺陷而放弃系统的使用。那我们的观点是什么呢?先把流程跑起来,放弃一些细枝末节,然后在实际运用中,根据业务人员的实操结果进行改进,这样实施下来一个月就可以运用的起来,用2到3个月已经比较顺畅了,最终也没有影响大家既定目标。 “迭代 ”这个词我想大家在互联时代听得很多,这个就是一种互联网思维。传统思维是瀑布思维,把一件事分好阶段,一次想达到一个完美结果。这个方法缺点是准备时间过长,而上线后与设想偏差大,由于前期投入了大量精力,后期也没有精力再进行调整了。互联网时代的精髓之一就是“唯快不破”,如何让自己的想法快速得到验证是第一位的,完美需要用迭代的方式改进。其实当企业需要做一个流程改进或者一个工作计划时也可以适用这个思想,先做起来,在过程中去找问题,去用迭代思想去达到完美。 下期继续分享: 希望好的工作方法可以给你的工作插上翅膀。
这些被外贸企业忽略的隐性成本,你知道多少?
在讲述这个话题前,先让我们对隐性成本做个简单的定义。隐性成本就是指没有体现在财务层面的成本。企业管理者通常最关注员工工资,材料成本等账面的成本,而忽略了很多隐性成本,而让企业成本居高不下的罪魁祸首往往是这些被忽略的成本。 先让我们来举个例子: 有A与B两家企业,他们的产品特点很相似,都是品类繁多、更新速度快、企业的业务面向多个国家的客户、对产品品质要求有差异性。那我们就依据这两家企业在处理客户询盘时找工厂的场景为例讲述。 A企业,当接到客户询盘时,采购开始针对客户的需求四处寻找工厂,或者向自己熟悉工厂去打听价格。曾经合作过或者看过的工厂上百个,可每次客户来询价,依然要四处找工厂,而且货物的质量总是出问题,对于同类客户价格也毫无竞争力。 从A企业的这个行为,我们总结出几个可以避免的隐性成本: 第一、 企业每次询盘都要人为匹配工厂,凭个人经验判断,效率低下。其实我们要注意到人员投入的时间就是成本,我们把这个叫做时间成本。 第二、企业前期对工厂,资源没有整理,未对产品品类与质量等级进行分类。直接导致后期客户对价格认可,但品质却不能保证。新员工可能并不了解公司的工厂资源情况,有合适的不用,而去仓促发展新工厂造成质量不稳定,从而存在客户索赔或者没有二次订单的情况。这个问题可以总结为未将经验积累转化成企业的财富与竞争力,成为企业的隐形成本之一,也就是试错成本。 然而,B企业与A企业不同之处在于他们建立了完善的工厂考核机制与工厂资源库,每当开发一个工厂时,都要求采购业务把工厂资料,包括:企业设备情况,资质,人数以及主要服务客户群体等文件以附件形式上传系统,并对工厂按产品类别与品质等级进行分类,经过审批后才成为可待选的工厂。于是,当客户来询价时,采购人员根据产品类别、客户质量要求,迅速匹配合适工厂,快速得到报价,出货的质量也很稳定。尤其是当有采购人员离职,即便是新来的采购人员也可以快速上手。 我们再来总结下B企业的行为,第一、归档整理挑出待选的工厂。我们管理中往往觉得工厂越多越好,其实这样是在遇到询盘时增加采购人员匹配资源的时间。完全不合适的工厂也去联系,效率低下。如果我们平时对工厂就有考核那资源库里的工厂都是可靠的,高效找出最靠谱的工厂自然不会是难事。第二、降低了试错的几率,自然也就提升了客户的满意度,也减少了企业的无故消耗。 供应商归类清晰,让你快速匹配客户需求 建立供应商添加的审批机制,确保每个工厂都是评审过的,降低交易风险 采购交易轨迹记录在数据里,用事实告诉你哪个工厂更靠谱 看完这个例子大家是不是有点感觉了,A企业的情况其实是售前咨询时与客户沟通中经常碰到的问题。这样不经意间隐性成本被过度消耗还有很多。我们将定时与您分享我们的管理心得,为您企业运营管理助力。
KPI 真过时了?
KPI 真过时了?小米没有KPI ?错!变化的是KPI的关注点,应摆脱对财务指标的过度执着,转向关注客户满意度的指标。 最近两年,绩效管理成了过街老鼠,人人喊打。先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”,索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端;再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司没有KPI了。 对此,我的看法是:别逗了! 是绩效管理毁了它们吗? 《绩效主义毁了索尼》的结论是:绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核,并将考核结果与薪酬、晋升挂钩,泯灭了研发人员的理想和激情,导致产品变得平庸,客户用脚投票,转身去追逐苹果、三星。 全球汽车行业老大的通用汽车在2009年破产了,是什么害了通用?鲍勃•卢茨的观点是:那些精明、小气、一丝不苟的会计师(bean counters)。他们商学院出身,有MBA头衔,在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好,使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道,转而追求短期财务绩效。因此,鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人(car guys)精神。 前者说明,绩效管理需有度,过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样,都“过”了。而通用汽车破产,与绩效管理无关,如果一定要讲“绩效致死”,那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。 谁说它们没有KPI? 谷歌确实没有KPI。不过,它有一个叫OKR的玩意儿,全称Objectives and Key Results,意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔,谷歌创立不到一年就已引入,沿用至今。在OKR系统下,员工制定一个目标(O),然后设定一系列“主要结果”(KR),用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量,例如不要说“想让网站更漂亮”,而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗?我看没有。 小米没有KPI?董事长雷军说没有,总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说:“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标,而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时,我们还有很多指标来提升员工和公司,例如做到手机维修一小时内完成,配送速度从三天提升到两天,客户电话接通率80%等。” 很明显,小米不是没有KPI,而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。 错位的是KPI关注点 那么,问题到底出在哪里呢?我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。 解决关注环节问题,平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环:从战略出发,要达成财务指标(盈利与成长)需上溯到客户环节;要达成客户指标(创造与维持)需上溯至产品环节(质量与成本);要达成产品指标需上溯至员工环节(利用与探索)。另一个是远见循环:优秀的员工带来伟大的产品,伟大的产品带来满意的客户,满意的客户带来卓越的绩效,最终实现企业的战略目标。 高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节,强调二者的互动,以创造伟大的产品,进而创造需求和客户,反倒实现了良好的财务绩效,印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡:以客户—产品和员工—产品为弩之两翼,以客户—员工为弦,以产品为箭,其指向是财务与战略目标。 “弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见:一是服务性企业,二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞,其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标:客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主,拔高一点说,似乎是在享受工作。 后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字:专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节,都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业,并且是现场服务业,互联网消除了空间障碍,创造了无所不在的现场感。 绩效的终极目标是塑造企业文化 管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段:与员工一起设置目标,掌握目标进度,适时调整措施或目标,评估目标达成情况,反思并开始下一轮目标循环。所以,没有考核就等于没有管理。这是常识。 但管理不应止于绩效。绩效之后,是企业文化。一个企业的文化,在大致统一的底色之上,应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲,企业中有三种典型的亚文化:工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。 绩效考核的作用与终极目的,就是形塑统一并多元的企业文化,让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感,那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以,管理者要做的,不是基于自己的出身或喜好,选择一方,并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因,并审时度势,“用一”而行,“执两”而思。做一个法国心理学托利得所说的智者:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 马云说:“没有KPI的理想就是空想”,这句话我现在越来越认同,KPI就是将你企业的愿景用各种指标定义出来,并且分解到人,让企业中的所有人不是在空谈理想,而是去量化出来,并为此奋斗每一天,让现实无限的接近理想。 总结起来,KPI不是没有了,而是进化了,是一些有智慧的管理者更灵活的加以应用,或者有所谓的管理专家为吸引眼球而进行了新的包装,如果你是一个一知半解的管理这就会走入歧途。往往我们看到在企业里管理这总把人性化管理与不管理划等号,这个是很危险的,而且这里大家不要忽略一个问题就是谷歌这类企业都是由精英团队构成的,对他们管理考核更关注创造力的问题,而我们的中小企业往往面临的大量员工,确少良好的工作习惯,缺少做事的基本方法,那我们定考核方法上要关注这方面,要把好的工作方式培养出来才谈的上创造力,比如:服务好客户包括的关键环节要能体现出来,要对比这方面的期望数据与实操数据,并对员工加以指导,每个企业有自己的特性,也有不同的发展阶段,每年都要对考核进行升级。KPI就是把企业的愿景量化出来,并引导全体员工向着一个企业希望的目标进发。
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