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从企业管理角度看电影《长津湖》!(定战略、搭班子、带队伍)

从企业管理角度看电影《长津湖》!(定战略、搭班子、带队伍)

  • 分类:孚盟资讯
  • 作者:余浩箐
  • 来源:
  • 发布时间:2021-10-08 15:03
  • 访问量:

【概要描述】《长津湖》带给我们的这些创业者对管理问题的思考,企业管理的思路往往是来自在于军队,比如华为的军事化管理,很多大企业的文化建设、组织架构设计还有执行方法都是来自于军队。所以,从军事看管理更有借鉴性。

从企业管理角度看电影《长津湖》!(定战略、搭班子、带队伍)

【概要描述】《长津湖》带给我们的这些创业者对管理问题的思考,企业管理的思路往往是来自在于军队,比如华为的军事化管理,很多大企业的文化建设、组织架构设计还有执行方法都是来自于军队。所以,从军事看管理更有借鉴性。

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  • 作者:余浩箐
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  • 发布时间:2021-10-08 15:03
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十一假期去看了电影《长津湖》,这是中国电影届的一部“巨制”,投资超过13亿,参演人员超过7000多人次,时长高达3个小时,在世界影史上都很罕见。

 

从企业管理角度看电影《长津湖》!(定战略、搭班子、带队伍)

 

电影内容是在一个大的历史背景下的一个事件,整个过程也比较复杂,有些情节的背景没有交代清楚,导致有些脉络不清和头重脚轻,但整体瑕不掩瑜、值得一刷。

 

而本文所要跟大家探讨的是《长津湖》带给我们的这些创业者对管理问题的思考,企业管理的思路往往是来自在于军队,比如华为的军事化管理,很多大企业的文化建设、组织架构设计还有执行方法都是来自于军队。所以,从军事看管理更有借鉴性。

 

联想集团的创始人柳传志说过的一句话:“领导就是做好3件事:定战略、搭班子、带队伍。”
 
 

柳传志柳传志

 

接下来想从大家常说的管理三板斧来谈谈我个人的思考:

 

No.1 定战略

做正确的事,而不是容易的事

 

为了让大家充分理解时代背景,我们先来看看当时我们的国力的中美对比,大家知道我们建国是1949年,1950朝鲜战争,建国初期百废待兴,中国这个时候是从清末一个积贫积弱的农业国家一路没有喘息走到1949年。

 

看看这个时候的中美的生产力对比,1950年的中国钢产量只有60万吨,而美国是8700万吨;中国石油产量只有20万吨,而美国是2.7亿吨;中国一辆汽车都造不出来,而美帝一年能造10万架飞机、3万辆坦克,一个礼拜就能下水一艘航母。彭总戏称,这是叫花子和龙王爷比宝。

 

国力如此的悬殊,那我们为什么要打?战略思考是什么?

 

01 、唇亡齿寒 

对于侵略者来说,都是有着巨大的侵略野心,你不抑制住它,就会不断滋长。最好的例证就是,二战开始阶段的纳粹德国试探性的进入莱茵地区,接着入侵捷克,英法都坐视不管,一直到闪击波兰,才对德宣战,但最后导致整个欧洲的沦陷,也让英国彻底丢掉了世界霸主的地位。

 

毛主席也一直从战略层面去思考。作为最富有战略眼光的伟人,毛主席从都不只是考虑朝鲜半岛,他更冷静看待美苏的态度。毛主席太明白朝鲜战争一旦爆发,定然是牵一发而动全身,美苏中都难以置身事外。朝鲜是中国地缘战略的“气眼”,一旦被堵死,敌人兵临城下,啥都能挑事,所以必须趁早亮剑,断了别人念想。

 

02 、扬我国威 

在朝鲜战争之前,帝国主义阵营是不相信中国政府的能力,一战时期我们明明是战胜国,却要屈辱的接受二十一条。麦克阿瑟曾大言不惭地说道:“我认为中国没有发动战争的能力,他们不具备相应的工业实力,而三八线没有什么军事意义,不过是一条纬度线,没有什么力量能阻止联合国军跨越它。”

 

所以国家地位是要实力来证明的,就好像电影里毛主席说的“我很不想打这一仗,但如果我们这代人不打这仗,下一代人就得打仗。打得一拳开, 免得百拳来。”

 

英国战略学家罗伯特在其著作《清长之战》中感叹,“中国从他们的胜利中一跃成为一个不能再被人轻视的世界大国”。

 

03、 国家稳定发展 

朝鲜紧连我们的工业重镇东北地区,如果战火发生在这个地区,会严重影响新中国的发展。所以,与其被动的战略防守,不如让战火烧在国境之外,保证祖国发展。

 

对于战略问题, 一定是个全局性的长远思考,中国政府在国力悬殊、战后重建物资紧张的时候,依然做出了一个艰难而正确的选择。

 

作为企业经营管理也是同样的道理,在每个历史节点上,要有看10年的愿景、定3年战略的长远思考,要敢于做正确的事,而不是容易的事。如果只是过小日子的思想,那一定会选择做简单的事,但这样你会失去历史机会,未来甚至面临生存问题,这个就是企业讲的“定战略”。定制战略有个前提条件就是愿景是什么,当时国家的愿景就是,建立一个人民当家做主的独立自主的新中国,在这样的愿景下,定出这个战略就不奇怪了,而企业也要有宏伟的愿景来指导战略的制定。

 

No.2 搭班子

用对人,做对事

 

三军之势,莫重于将。既然抗美援朝的战略已定,那么派谁挂帅,就决定了成败的一半。

 

出国远征,而且打的是全球天花板美军,志愿军司令员就必须具备三大素质:

 

  • 一是,要有足够的资历,镇得住出国的百战精锐。
  • 二是,要有指挥大兵团作战经验,兵凶战危,不能现学。
  • 三是,要对美军和美械有理解,最好是交过手。

 

当时除了彭德怀还有两个人选,一个是林彪,一个粟裕。

 

粟裕因为之前在战场上负过伤,脑袋里还有两块弹片,由于位置特殊还不能取出来,这也导致解放后粟裕的病情一直不稳定,时常头晕脑胀,甚至头疼昏迷,没法再打如此艰苦的战役。

 

林帅的军事才能是极为突出的,在解放战争中他立下大功,“三大战役有其二”、“渡江战役有其半”。可见,林帅指挥大兵团作战能力在当时是首屈一指的。林帅是东野总指挥,而入朝的军队大部分由东野组成,他更懂如何应对严寒气候, 而且也和拥有美式装备的国军王牌部队交过手,各种条件林帅都是最适合人选,但林帅本人对出战朝鲜持反对意见,毛主席曾经耐心的沟通过但仍然无法说服他,这样就会影响战略执行。

 

最后还是选择了彭德怀。彭总虽然在西北也指挥过几十万人马,但打的基本都是“穷仗”,和美械交手不多,对立体化的战争理解到什么程度,不好说。彭总是十大元帅之一,井冈山时期就指挥兵团级了,八路军时期又是实际负责指挥的副总司令,四野的部分骨干出身他带过的红三军团,38军他也在抗战时期直接指挥过两年,资历镇得住那帮骄兵悍将。更关键的是,彭总有一个林彪都没有的巨大优势,他刚烈倔强、自信坚毅,身上有种大无畏的英雄气概和必胜的信念决心,他不怕敌人。彭总在得知中央的决定后很明确表示:“我拥护主席这一英明决策。如果战争非打不可,晚打不如早打!”,主席曾有诗云,谁敢横刀立马,唯我彭大将军。

 

彭德怀

 

这里讲的第二个问题就是我们常说的“搭班子”,用对人是正确做事的前提。一个是意愿问题,另一个是胜任力的问题,这两个问题要并列考虑。

 

美团COO甘嘉伟说过“不能用软件去解决硬件问题”,组织架构和人就是硬件,流程、制度与激励是软件,如果人错了软件就不成立,很多管理者往往犯的错误是考核“羊上树”,所以无法拿到结果。如果没有意愿,无法认同战略方向,就没有克服问题的勇气,而没有胜任力更是没法达成目标。所以,毛主席通晓人性,不但会定战略,也会搭班子。

 

No.3 带队伍

上下同频,坚决执行

 

朝鲜战争是异常残酷的,我们不但面对装备十倍于我军的敌人,更要面对极寒天气、异国作战与补给短缺等问题,这个时候中国军队的组织能力就发挥了决定性的作用。这些能力也都是志愿军在红军、抗战日战争与解放战争时期中磨炼出来的。

 

第一、大家有着一致的信念“保家卫国”,用共同的使命与价值观统一思想,上下同频激发出空前的战斗力。

 

第二、战略目标清晰,如何诱敌、如何设伏、如何歼灭,何时各单位进入战斗位置都是清清楚楚。“长津湖”一役志愿军一共投入了15 万的兵力,这种大兵团作战,大家行动如此一致,上传下达的能力非常惊人,想想很多企业5-6个人的团队都会有目标不清的问题。

 

第三、执行力强,为了完成伏击任务,出现了著名的“冰雕连”与杨根思坚守到最后一人,手持炸药包与敌人同归于尽的令人难忘的英雄画面,这些都向世人证明了中国军队的强大执行能力。

 

这个些就是管理中讲的“带队伍”, 上下同频、令行禁止、进退有据的队伍,让员工敢打仗、会打仗。

 

对于如此大的一个历史事件,做出准确的评价是困难的,也不是我的能力可以达到的,但对于一个创业者也从中获得了很多启发与正能量。“国家兴亡匹夫有责”,我们坚持正确的价值观,合法合规的做好企业,我想可能就是和平时期对国家最大贡献了。

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